渔药行业缺乏足够的基础性的研究，不管技术层面还是营销层面
□文/上海四季生物科技有限公司 赵海永 李学训
笔者在《渔药市场的营销之殇》（详见2009年8月刊），曾经谈到过，即使在养殖业迅猛发展的近十年内，在销售额上有大幅度增加，并且能超过2000万元的企业都极少，这是我们不得不面对的现状，因此很多高层管理、中层管理开始探讨起"战略"，甚至我们有些业务主管也将老板的战略思想当作一项经常念叨的事情。
那么从使用一项工具的角度来看，我们首先得弄明白，需要不需要用它，然后再考虑如何用它的问题，因此，笔者希望在此和诸位一同探讨一个问题：我们行业到底需不需要战略？如果要制定战略我们应当注意一些什么？
企业战略
可能很多公司老总对此会毫不犹豫的说：战略那是一定需要的，这是公司长久的根本所在，这是方向！但是如果不确实弄懂因和果的关系，那么我们这个行业制定的战略就纯属应景之作，为了战略而战略，那是没有任何意义的，在指明方向之前，我们的确要搞清楚：为什么要指那个所谓的方向？
企业存在、发展的目标和战略
企业存在、发展的目标是什么？可能每个公司都有一些规划：为了养殖户的利益、为了治理污染的水质、为了科学养殖、为了绿色养殖等等。
但是说到底，企业的首要目标应该是创造卓越的绩效，或者说是创造利润，如果我们行业的企业不能创造应有的利润，那么如何让服务于公司的员工有更高的积极性、更好的生活？如何能更好的引导健康养殖？如何投入更多资金去做水的基础性研究？其实追求卓越的绩效应该是所有企业的首要目标。
而当今最著名的战略学家迈克尔·波特说过，创造卓越绩效是企业的首要目标，运营效益和战略对企业实现这一点都至为关键，但两者作用的方式是不一样的。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，方能在当今的竞争中保持持续赢利，想要做到这一点，企业就必须向客户交付更大的价值（更好的产品、更好的服务等），或者以更低的成本提供相当的价值！
从上面的表述中我们可以得到这样几点：
1、企业存在、发展一定时期内的目标并不一定是靠战略完成的，至少还有一种方式可供参考：运营效益。
2、差异化很关键!但要注意是长期的差异化!
运营效益和战略
1、运营效益
运营效益的含义是什么？它是指企业在进行相似的运营活动时比竞争对手做的更好！做的好最终意味着，在这个环节上，成本会降低或得到有效控制。
比如，芳草采购中草药可能在我们这个行业中的公司中质量最高、效率最快，从而其成本最低、效果可能也是最好，那么在中草药采购这一项"运营活动"上，芳草相对于其他公司产生了"运营效益"，甚至芳草可能在中草药萃取这个"运营活动"上也是取得"运营效益"的；而中顺海得的技术服务可能是江苏所有的水产同类公司中效率最高的，那么在"技术人员配备"这一项运营活动上中顺海得相对于所有的竞争对手取得了"运营效益"；再比如，厦门利洋在"经销商培训"和"销售人员培训"上面相对于行业内的竞争对手可能是做的最好的，那么，在这两项"运营活动"上产生了很好的"运营效益"。
迈克尔·波特在其《什么是战略》中指出，对于一个行业企业的发展之初，运营效益是首要解决的，而战略则是选择将做到较高运营效益的运营活动进行不同于竞争对手的组合。
而我们这个行业，应该是个朝阳的产业，可以说企业发展机会众多，但也可以说其中的诸多企业都是稚嫩的、发展思路待梳理，那有没有这样一个可能：我们这个行业的很多运营活动都没有达到最佳的运营效益？
比如，渔经的消毒药非常具有优势，如果其他企业想要在消毒药上分一杯羹，那么就应当考量渔经的一些做法：原料从哪里采购？产品如何包装、生产？产品是通过什么方式销售？出厂价、零售价是多少？给经销商返利是多少？这每一个环节都是一项运营活动，如果企业想要做到更好，那么就必须参考他们的运营活动，进行改进和学习，如果不学习还非得要去竞争市场，那么结果是显而易见的。当然，还有另外一条路，找不经营渔经的经销商，但不管如何，你总会在你的经销商处见到你的竞争对手，不管是你知道还是不知道，那么也就很直白，除非你把这些运营活动做到最好，否则你就应该找你的竞争对手学习他们的强势。
再比如，2010年很多公司都大量招聘技术人员，显然是很多公司认为"技术人员配备"是可以拉升销量的，于是大家开始重视这一做法，向先进的公司学习。当然，可能在一两年之内，后进的公司在"技术人员配备"上面不如一些前辈公司做的好，但是最终，这个运营活动大家都会做到相差无几的程度，此时，所有的公司都产生了足够的运营效益，不过，因为在竞争的环境下，所以当大家都做好时，起跑线又在一条了，但是如果你闭门造车，那么你就永远要落后了。
总体上来说，运营活动是成百上千项的，我们这个行业的企业还是需要去不断地完善这些运营活动的，而且还是非常有必要去完善的，包括：新产品的研发是不是更合理更贴近市场？包装袋是不是相对于竞争对手做的更漂亮更大方更风格统一？说明书写的是不是更有针对性更能被养殖户接受？生产的设备是不是利用率最高、人员的安排是不是更合理？财务的资金安排是不是更高效？销售的预测是不是更准确？经销商的返利是不是更有吸引力？回款的速度是不是更快？物流的成本是不是更低？退货的比率是不是越来越低？
以上也只是从科研、生产、销售一些环节举了一些方面，这成百上千项的运营活动在我们行业内5年内都可以产生足够的效益，谁先认知，谁先完善得好，那么效益就会高，就会领先一步。
这是笔者的第一观点，在5-10年内我们并不需要制定战略，或者也可以这样说，我们行业内的企业第一"战略"应该是--改善各个环节的运营活动，从运营活动中找到运营效益，这才是我们的重心。
如何制定战略
迈克尔·波特对战略的定义是：形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。他的定义和解释中，很明确地提出了这样一个观点：战略是建立在运营效益的基础之上的，同时战略是一个系统工作，而不是某一个所谓的关键点。
而在国内的一些营销书籍中，往往是没有战略这个概念的，很多都是谈STP战略，STP是市场细分、目标市场、市场定位三词英文的头字母缩写，即直接谈的是战略的制定过程。
在这里我们选择从STP战略的角度来谈，因为这对我们现行的企业可操作性更强一些。
如果说，我们的企业还想由上及下的展望未来，制定出来一个方向，那么就需要细细分析了，尽量的将这个方向与现实结合起来，是建立在一定的分析之上，而不能提一些苍白无意义的口号，尤其是不要提一些连自己都不相信的口号!
那么，如何将STP战略过程与我们这个行业进行初步的结合呢？我们不妨一步一步的走下去：
关于市场细分
渔经、中顺海得、福润德、绿百多、卓越都开拓了很多的市场，华东、华南都有涉及，但并没有全面开花，还是有自己最强势的市场，可能很多企业都试着做了其他地方，但没有做好，后来也就退缩了。那么是否可以这样认为，我们行业的很多公司在"试着做"的过程中付了很多的学费，如何减少这些无谓的学费呢？那我们就一定要谈到市场细分。
市场细分，简单地来说，就是你要知道，一块蛋糕你是不可能全抢完吃的，你要做的是看好离你最近的、别人都够不着的、抢起来容易的那一块下刀，否则你就什么也吃不到，或者只能拾别人留下的渣子吃!而找最适合你抢的那一块蛋糕的过程就是市场细分。
而从战略的角度来看，市场细分应该是在未战之前的工作，公司应该要确定好细分的依据，是根据养殖规模来细分，还是根据养殖模式来细分，或者是依据养殖品种来细分，甚至是根据区域细分。要有这个依据，在这个依据的前提下，才有可能真正的了解市场。关于市场细分，笔者以后会专门再谈。
最近听说行业内的一些公司花了不少资金买了一些卫星图，是关于某些区域的养殖塘的分布，面积也可以一目了然，我觉得这是个细分的机会，可以更加的准确，但是不能完全依赖这种工具，根据第一感觉要不得，市场最终是由人操作的。
关于目标市场
市场细分真实、可衡量、可养活企业、有差异性、可以接近，那么，企业就应该选择自己可以操作的、最有优势的市场，目标市场就是找靶子，靶子找到了才好放枪，打中的机会才更高一些。
对于如何寻找目标市场，笔者的建议是，公司可以先行找一些参数，即使它不能量化。比如：区域回收货款的风险、物流的方便性、养殖品种的收益、区域养殖品种总产值等等，这些虽然不能精确量化，但可以利用数值分配量表进行初步的模拟量化，也是有助于我们清晰地认知细分市场，最终可以更精确地找到一些目标市场。
关于市场定位
定位就是对企业的供应品及形象进行设计，使企业能在目标顾客的心目中占据一定独特位置的行动。定位是战略形成的一个核心，因此也是非常重要的。
我们这个行业定位建议要做到这样几方面：
一是定位能代表消费者的需要，而不是公司想当然的"优势"，这是观念上的问题，当然，目前我们这个行业的相关信息的反馈也是有很大的局限性，每一个公司都是限于自身的小圈子里，对于圈外的事情即使是了解，也是了解皮毛、一知半解，尤其是对于养殖户，我们都是缺乏足够的了解，购买行为、购买类型、决策过程，我们几乎是一无所知的，这需要我们进行一些初步的研究，这非常重要。
二、定位要准确，如果不准确，那么通过系统的加强，只会更糟糕，那时候再想回头就不太可能了。很多公司在定位的时候只是老板的一句话，或者是大家商量出来的一个感觉，这是很危险的行为，往往这样形成的定位都是无效的，在市场的竞争中根本经不起检验!
三、定位好了，也要放在竞争的大环境下去思考，要考虑其它公司对你的定位的反应。尤其是不要把调研结果当成定位，有些公司也努力的去做了一些调研，调研结果也得到了养殖户的通过，于是就认为这样做就会胜利，这是行不通的，任何一个定位不但要在内部通过，而且必须要能经得起外部的考验，这个外部包括你的供应商、中间商、竞争对手、公众。
四、定位的达成与强化最好能通过其它运营活动来配合，如果仅靠一个部门就能达成的定位，除了技术垄断型，其它均不会长久。
