2010年底，白骅刚从全国商务工作会议回来，就于今年1月1日~3日放弃休息，在公司听取中高层领导的年终工作汇报，并谋划公司"十二五"战略的落实。
作为浙江海正集团党委书记、浙江海正药业股份有限公司总裁，白骅在一年中有一半多的时间满世界地跑。"跑步抢位，坚定前行"是他常说的一句话。
不停地跑动，不断地前行，"跑"出了辛伐他汀产量国内第一、世界第二，占世界份额40%；蒽环类抗肿瘤药物占美国市场的60％；阿霉素、表阿霉素产量世界第一，占全球市场的70%；奥利司他药物产量国内第一；企业成为中国最大的抗生素、抗肿瘤药生产基地之一；企业获"全国五一劳动奖状"。据了解，2010年1～10月，以海正药业为核心的海正集团利润跃居全国医药企业前9位，营业收入跃至前12名。白骅荣膺"十一五"期间医药行业"企业卓越领导者"。
回首跑过的路，做过的实业，白骅有许多感慨：办企业要经得住诱惑，耐得住寂寞，稳得住心神，受得起考验。只有沉住气，才能成大器。
"海正不差钱，但不能乱投入，要经得住诱惑。"
这些年房地产疯狂发展，开发房地产，就好像逮住了"提款机"，无论是地方政府还是房产商"一夜暴富"已不是什么新闻。在海正，几年前就有人建议进军房产市场。但白骅认为："我们是一家专业制药企业，我们的愿望是将企业发展为广受尊重的全球化专业制药企业。搞房地产不是没有资金，问题是我们不能' 看风使舵'，要经得住诱惑，我们要用好企业资金，坚定前行，做大做强医药。"
海正"咬定青山"，以"产业化升级，全球化发展，专业化经营，结构化转型，梯度式建设"为发展模式，通过做大API，做强制剂，做久生物、创新药和品牌仿制药。"十一五"期间，海正一出手，固定资金投入30多亿元，相当于1990年～2005年15年的投资总和。
海正集团围绕主业，实施集群化发展，生物医药、生物农药、生物材料三大产业携手并进。海正药业新建的"富阳国际化基地"，是海正规模化经营的一大手笔。海正药业（杭州）公司占地约650亩，投资20多亿元，公司定位以药用植物提取、各类型医药制剂生产为主。这一"新药谷"于2009年9月开工试运行。2010年9月，口服固体制剂投入试运行，即将出口国际市场，为海正国际化发展开启了新的起点。
"十一五"期间，海正化工"南京基地"建成，2009年实现投产，现销售达上亿元。该公司进军生物材料产业，目前已成为全球第二、国内第一实现聚乳酸产业化生产的企业。
公司在巩固以出口为导向的人药、兽药、农药等原料药业务的同时，还努力加强制剂国际药政注册。2010年9月，公司通过第十二次FDA现场检查，又获得了一张通往美国市场的新产品通行证。海正根据企业实际，投资150万美元在美国注册设立的全资子公司——海正药业（美国）有限公司，已于 2010年3月正式开业运行。目前该子公司已加入美国药品和化学品联合交易协会（DCAT），并于2010年3月第一次以正式会员身份参会。海正2010 年出资980万美元认购赛金控股有限公司发行的B类优先股700万股。2009年5月，海正与雅赛利香港有限公司合资，增资雅赛利（台州）制药有限公司，总投资达4900万美元。公司还通过与国际医药巨头礼来、辉端等企业的合作，凭借研发实力与产业化能力成为国际医药企业在华首选合作伙伴，成为国内唯一一家由世界卫生组织（WHO）指定的全球抗多重耐药性结核病药物生产企业，成为国家首批91家创新型企业之一。目前，海正年产值上亿元的品种近10个。
专心做药，专注实业，不为"惑"所动，海正越做越大，越做越强。
"办实业是一个漫长的过程，要耐得住寂寞，不要奢望一夜成名，一夜暴富。"
2010年8月，200多名来自全国各地的大学生成为海正的新员工。白骅语重心长地对他们说："你们比我年轻，英语比我讲得好，电脑用得比我好，但有一样你们目前比不上我，那就是曾经为了磨砺而付出的汗水，曾经为了获得经验而付出的时间。"白骅以40多年来经历了漫长的创业艰辛才有的感悟，导出了内心的感叹。
面对世界医药巨头的挑战，面
对国际市场的残酷竞争，要办好办大一家医药企业确实谈何容易。
早在上世纪90年代，海正研发出妥布霉素新产品，但上马生产线时，该品市场价格从6万元/公斤跌至2万元/公斤，面对残酷的市场竞争，他们忍痛转产，将正在中试的新产品阿佛菌素推上了这条生产线。在走向国际化进程中，印度制药业的快速发展震动了中国医药界。白骅也一头扎进印度制药企业，进行了 12天的考察。一场与印度制药"龙象之争"的大幕由此拉开。这种竞争是痛苦的，也是惨烈的。海正没有退路。通过加大实施避专利制剂的研发，谋划海正自主品牌制剂进入欧美主流市场等系列战略，海正以自己特有的商业模式在世界医药市场有了自己的话语权。
在这漫长的创业过程中，"心生浮躁，耐不住寂寞，企求一夜成名，那是干不成事业的。"白骅说。
确实，一路前行，有太多的风雨。白骅有过纠结，有过矛盾——想想年事已高，又何必呢，不如急流勇退。"一要吃饭，二要发展"是他经常对员工说的口头禅。面对5000多名员工期望的眼光，他拼着老命也要把企业搞上去。
白骅耐下心，继续做他的"苦行僧"。
只要不出差，白骅照例是每天清晨6时左右来上班，风雨无阻。来得早，一个人清静，便坐在小桌子边，仔细查阅各种科技资料，并用红、绿两种不同颜色的笔在书上划上杠杠。指导企业10多个研发项目，实施自主创新的新机制......这些新课题都迫使他不停地学习。
做项目，搞攻关，周期长，见效慢，的确是一个需要耐得住寂寞的苦差事。白骅和他的团队在这个枯燥的领域"沉"下心来，一做就是几十年。
潜心科技创新，海正"三三制"自主创新体系应运而生。在人才战略实施上，公司着力搭建制剂研发、创新药物研发、基因工程药物研发"三大平台"，形成了台州总部——国家认定的企业技术中心与博士后科研工作站、上海研究基地等地分工对接的研发体系，为科技人员提供建功立业的舞台。4年间，企业共获得国家级科技项目31项，包括国家"863计划"在内的10多个国家重大新药创制专项研发已取得突破性进展；加入"中国万种微生物基因组计划"和"国家微生物药物、抗肿瘤药物、抗体药物技术创新产学研联盟"，成为全国企业参加技术创新联盟最多的企业。3年来，海正药业累计获得国家各类科技专项资金补助 6714万元。同时，企业还参与了国家9个有关部委"十二五"规划的编制工作。
在人才队伍的建设上，他们以"三大队伍"为主体，着力培育高层次创新型管理和技术尖子人才队伍、高技能专业人才队伍、高素质生产经营者队伍，以"三大队伍"形成宝塔型的人才结构。
如今，海正中央研究院拥有50多个单元实验室、500多名专职研发人员，每年保持5位以上博士后在站工作，有20多位来自美国、德国、意大利等国家和地区的海外高级研究人员和技术顾问在多个领域提供技术和信息支撑，与国内30多家科研院校保持密切协作。此外，他们还努力在科技队伍中建立人才优先机制、创新激励机制和创新保障"三大机制"。
5年来，公司累计申请发明专利140余项，其中29项涉及创新化合物发明；授权专利50多项，专利申请覆盖美国、欧盟、澳大利亚等10多个国家和地区。2010年12月，海正博士后科研工作站被评为全国优秀博士后科研工作站。公司成为国家知识产权局"国家知识产权试点企业"，获得"中国专利优秀奖"。
"稳得住心神， 沉住气，才能成大器。"
2010年，海正牵手两家世界500强企业，研发两个独家产品，新产品开发成功后将年新增产值达100亿元。不过，这样一个项目虽然有可观的效益，但真正见到效益并不是一年两年内可完成的事，因此有人说，搞这样的新药研发还不如搞地产敲个榔头来得快。面对这一现实，白骅苦笑着说，"目前，美国开始实施'再工业化'战略，发出了向实体经济回归的信号，就是想让虚拟经济依附于实体经济。相信企业从长远发展的战略眼光、国际化视野出发，抓好自己的先进制造业发展是不会错的。搞地产虽然有短期业绩，但总归不会是常青树。"面对办实业遇到的种种烦恼，如果想不开，稳不住心神，沉不住气，还真不如炒地皮。但"致力发展成为广受尊重的全球化专业制药企业的"愿景，就像坚强信念一样牢牢地刻进了白骅的心，注入了海正的骨髓。
凭着对实业报国的不离不弃，对制药的专心专注，海正始终坚持做好自己的事，始终对中国制药行业充满着美好的憧憬。
2010年9月，海正"十二五"规划在杭州通过专家论证。根据规
划，经过5年的奋斗，海正营业收入要从2010年的基础上增加一倍多。今后5年是海正"跑步抢位"的关键期，海正将全面释放"十一五"产品和产能储备，并延伸到市场营销领域，"十二五"期间完成从国际API厂家转型为国际化制剂厂家。围绕这一目标，近年来，海正把转型升级作为"头号工程"来抓，五大转型正如火如荼地进行。
——从API原料药出口向FDF品牌仿制药制剂出口延伸转型升级。继2008年氟伐他汀胶囊在欧洲上市后，2009年他克莫司在欧盟注册成功，覆盖29个欧盟成员国，海正和合作客户共同成为该品在欧洲唯一的仿制药供应商。2008年～2009年，企业从委托加工到贴牌生产，再到自主品牌出口，累计已有14个制剂品种出口销售，制剂总体销售比重上升到35%。
——从化学原料药向生物药物（基因药物）转型升级。2002年开始涉足基因药物领域，至今投资4亿元，已建成大肠杆菌、酵母菌及哺乳动物表达3个技术平台和3条中试生产线，相继开发成功速、长、中效胰岛素，人基因重组白蛋白等10多个品种。
——从仿制药向创新药转型升级。通过最近3年的攻关，已有3～5个创新化合物经动物活性试验表明具有较好的抗菌活性，超过现有上市同类药物的抗菌活性，现已申报临床研究。
——从生产型向研发型、市场营销型转型。产品辐射能力加大，特别是直接覆盖90%以上的设置了肿瘤部门的医院。
——从单一产品经营向产业与资本经营相结合转型升级。
为适应大转型、大调整、大市场的新形势，2010年，海正打响了历史上前所未有的管理体系变革。该公司通过强化职位规范管理，依据"扁平化管理"和"单元经营"的原则 ，形成"七类经营板块、两种管理机制"的14个经营单元，深化了"独立经营统一管理"的SBU（战略业务单元）模式。在这一新模式中，人员更加优化，配置更加合理，效率显著提高。
海正围绕靠大联大，开放合作，布局全球，构建"大海正"集群式专业化发展格局，致力于将最高的国际标准应用于企业的环境、职业健康与安全（EHS）管理，建立了EHS一体化管理体系。
海正在2010年实施了"营销年"活动。白骅对营销文化的新注解是：面对全球经济一体化，每一个人都要下"海"，下"市场之海"； 海正面对的市场是"森林"，而不是"树木"，因此采取的策略也是"森林策略"，而不是"树木策略"。
海正为推进国际化进程，还独树一帜地从班组抓起，开展了有史以来规模最大的卓越班组建设活动。2010年在70多个班组进行试点，计划用3年时间促进卓越班组创造新成绩。
静下心，稳心神，不跟风，不浮躁，做好自己的事，这是一种境界。海正做到了。
从50多年前的海门化工厂，到今天的上市公司，海正经历了一个国有企业从诞生、改革、改制、上市，到现代化发展壮大、国际化推进的完整过程，它的成长历程本身就代表着浙江制造行业发展的各个阶段。
在白骅看来，"一个人要成功，需要专心、专业；做企业同样如此，才能在行业内占有一席之地。"这一朴素的理论让海正在面对不同时期的产业诱惑时，仍坚持在制药这一专业化的、单一的领域里"枯燥前行"，抢占先机。
也许这就是海正成大器的秘密；也许这就是海正的总资产从10年前的6.7亿元跃至如今52亿元的秘密；也许这就是海正引领国际市场，有那么多的"中国制造"的秘密。
