师春生1939年12月29日出生于陕北清涧。这里梁峁蜿蜒起伏，沟壑纵横交错。贫瘠的土地不能给师春生带来富裕的生活，却教会了他不为环境和条件屈服的韧性。尽管直到读初中，他还没见过火车，没坐过汽车，没看见过电灯，但是，当他从报纸上知道中国有清华大学和北京大学两所最好的大学时，内心就萌发了一个强烈愿望：一定要上这两所大学中的一所。1961年，他如愿以偿，以优异成绩考上了北京大学生物系遗传学专业，成了清涧县有史以来第一个进京读书的大学生。
一个时代有一个时代的英雄。在中国经济持续高速发展的时代里，一批锐意改革创新的企业家，成为这个时代当之无愧的英雄。
从陕北山沟沟里走出来的师春生，就是这个英雄群体中的一员。正是他，临危受命，勇挑重担，筚路蓝缕，开拓创新，使曾经处于破产边缘的天津制药厂逐步走出困境，成为天津市国有企业乃至全国国有医药企业的“排头兵”，并建成了我国最大的皮质激素类药物科研、生产和出口基地，为民族医药工业的振兴作出了贡献。
天津制药厂是一家国有企业，始建于1939年，是天津药业公司（简称天津药业）的前身，主要生产两大类产品：皮质激素类药物和氨基酸类药物。从1966年开始，很长一段时间，被业内称为“激素之王”的地塞米松系列一直是天津制药厂的看家产品。在此之前，因生产工艺复杂，技术含量高，地塞米松市场一直被法国罗素、美国普强等几家国际公司垄断，我国的这种药完全依赖进口。直到1966年，天津制药厂与北京医药工业研究院共同开发成功地塞米松，并由天津制药厂和上海第十二制药厂生产，当年我国便停止了对该产品的进口。在当时计划经济条件下，拥有了这种替代进口的拳头产品，天津制药厂自然过上了好日子。
好日子一直延续到20世纪80年代初。其时，国门洞开，阔别中国市场十多年的法国、美国、意大利等几家大公司卷土重来，其中法国罗素公司实力最为雄厚，其产品号称“世界王牌”。面对国际跨国公司输入的质量好、价格低的产品，天津制药厂除了降价别无选择。屋漏偏遭连夜雨，当时国内市场原材料价格暴涨，银行贷款利息走高，导致产品成本大幅提高。1982年的天津制药厂可谓是腹背受敌，生产地塞米松已无利可图，被迫停产。
主导产品退出市场后的天津制药厂逐渐衰落，步履维艰。1987年3月，师春生临危受命，从天津市制药工业公司下派担任天津制药厂厂长。
师春生到任后的第一件事是恢复主导产品――地塞米松的生产，希望借此来阻止天津制药厂惯性下滑的颓势，但是事与愿违。两年前，天津制药厂曾花了45万美元从意大利引进一项生产工艺，但未能投产。师春生带领技术人员在消化吸收引进技术的基础上，投资388万元人民币新建了一条生产线，恢复了地塞米松的生产。1992年，天津药业重整旗鼓，携地塞米松杀回市场，与跨国公司展开第二轮较量。孰料，法国罗素等公司施展价格战，当年天津药业生产100公斤地塞米松就亏损100多万元，地塞米松又被迫停产，不得不再次怆然退出市场。
一败，再败。严酷的现实让2000多名天津药业员工感到了深刻的危机，他们曾向有关部门提出保护国内医药产业，限制国外地塞米松的进口，但遭到了拒绝。1992年是天津药业有史以来的“谷底”，企业利润仅280万元。在外人看来，此时的天津药业已元气大伤，翻身几无可能。天津药业何去何从？那些日子，这个问题把师春生折磨得寝食难安。
师春生明白，在这生死存亡的紧要关头，天津药业只有两种选择：要么投身竞争求发展，要么服输。师春生毫不犹豫地选择了前者，那是因为――他从不轻言放弃。这个陕北农民儿子的血液里流淌着“不服输”的基因――想别人不敢想的事，做别人做不成的事。更重要的是，靠老区人民助学金完成中学学业，靠国家助学金完成大学学业的师春生，对党和祖国充满了感激，他惟一的选择就是不辱使命。
经过一番思想交锋，认真分析了以前失败的原因、竞争对手的优势和自己的劣势，师春生和天津药业班子成员统一思想，树立了国有企业一定能搞好的信念，认识到竞争虽然表现为价格竞争，但价格竞争的背后是成本的竞争，实质是技术装备水平和生产经营规模的竞争，做出4项决策：一是制订了“高科技加规模经济”的发展战略；二是界定技术开发和市场开发是企业的一线，企业资源必须向一线倾斜；三是颁布了《对有突出贡献的科技人员实行特殊奖励的规定》；四是确立了“创新、完美”的企业精神。
经过1年刻苦攻关，科技人员成功地开发了生物脱氢合成含氟皮质激素及其化学合成新工艺路线。使地塞米松的生产成本降低了30％，各项技术指标大幅度提高，除外观色泽和溶解速率较法国罗素公司的产品稍逊一筹外，其他各项指标均可与其媲美。
屡败屡战，永不言败。外表温文尔雅的师春生，事实上是位永不言败的勇者。1993年，天津药业第三次进入地塞米松市场。
商战的主要形式仍然是价格战。当罗素等跨国公司按照前两轮交锋的惯常做法，一次次挑起新一轮“价格战”时，师春生兵来将挡，沉着应对，有了自主开发的新技术为后盾，天津药业的地塞米松每次都以比罗素公司产品每公斤低５００元的价格出现在市场。与此同时，天津药业迅速扩大生产规模，通过技术改造将地塞米松生产规模从800公斤逐步扩大到2吨、5吨、10吨。当商战进入到白热化阶段的时候，美、意等国的产品相继退出中国市场，到1997年，天津药业的地塞米松占领了70％的国内市场。
一路高歌猛进，天津药业不给对手喘息的机会。1997年，天津药业的技术队伍再次对生产工艺进行了重大调整并取得了突破，不仅使地塞米松的技术和质量都达到世界领先水平，而且成本又降低了40％，此时天津药业的产品价格已低于罗素公司产品的外贸进口成本。罗素公司开始沉不住气了，先后4次主动提出休战，要与天津药业统一价格，划分市场。天津药业的回答是：“宁可让利，决不失地”。
就这样，与法国罗素公司为代表的大型跨国公司的地塞米松争夺战终于进入了“尾声”。为了填补进口产品退出形成的市场真空，天津药业争分夺秒地进行扩产改造工程，加速发展规模经济，仅用5个月时间就使地塞米松生产能力由10吨扩大到25吨。1998年，罗素公司的地塞米松悄然退出中国市场，天津药业的产品占领了国内90%的市场，而且乘胜追击，占领了除中国以外50％以上的亚洲市场。这一年天津药业创造了有史以来的最高利润3000万元。
1998年11月初，法国对华电台广播称，中国天津药业公司的地塞米松质量好，市场占有率高，他们承认中国产品在质量与价格上均占优势。罗素公司竞争失败、退出中国市场的消息，受到新华社等多家国内新闻媒体的广泛关注。天津市教委将“地塞米松之战”编入初中思想政治教科书，对青少年进行生动的爱国主义教育。
把世界强敌挤出了国内市场，此时的师春生仍然不敢有丝毫懈怠。天津药业与跨国公司鏖战15年，市场的无情让他刻骨铭心。在他看来，与实力强劲的竞争对手相比，天津药业显得过于弱小了，远没有强大到足以抵御市场的急风暴雨，必须加快发展的步子，尽快壮大自己。
如何才能在最短的时间内提升企业的规模与实力呢？
显然，按照传统的路径很难实现加速发展的目标。师春生给大家算了一笔账：1998年年底天津药业的净资产是1 .79亿，这意味着解放以后经营了近50年才积累了不到2个亿的资产。假如同样要花50年时间资产才能翻一番的话，天津药业还能在市场上存在吗？这笔账算下来，让大家的头脑清醒了许多，决策层很快形成共识：发展是硬道理，加快发展才能长久生存。
在师春生的主导下，天津药业的三大发展战略逐渐明晰起来：一是做大主业，固本强身；二是跨业经营，规避风险；三是涉足资本市场，打通融资渠道。
“主业不肥根不稳。有了强大的主业，企业自身的修复能力与再生能力才能有保障，企业才能获得长远发展，这一点，在东南亚金融危机中得到了充分的印证，也是被国内外许多企业的经验教训证实了的。” 师春生说。如何协调发展主业和多元化经营的关系？师春生提出了一个“七三定律”，即要把70%的投资用于发展主业，使主业在全部产业结构中至少占有70%的份额，这样的结构和比例将构筑抗衡市场风险的一个合理的产业布局。
“主业突出是企业安身立命之本，是企业长足发展之源。国企改革要突出主业，加快企业内部结构调整，只有不断提高主营业务的竞争力，才能在市场竞争中始终处于有利地位。”在这一经营理念的指导下，天津药业做足主业文章，产能、产量、利润、销售额连年持续增长。如今的天津药业已发展成为我国乃至亚洲最大的皮质激素原料药生产企业，2006年皮质激素原料药分别占主营业务收入的？%和主营业务利润的？%。1987年皮质激素原料药的生产能力是4.7吨，而现在是？吨，扩大了？倍。天津药业已有多个品种技术水平和市场占有率全球领先，如地塞米松系列中的三个品种占全球市场份额的50%以上。在主业中，氨基酸类药品是一个新的增长点，其原料药品种在国内市场最全，有十七八个品种，全部年生产能力1000吨，而大输液也从年产600万支扩大到3000万支。
“如果主业一成不变，企业也不能发展壮大。企业应该在发展中随时定位自己新的主业，同时不断探索多元化经营，寻找新的增长点。”师春生认为，单一利润源不可能支撑企业做百年老店，企业在经营主业的同时应关注区域经济发展，发现商机，开展跨业经营。国际跨国公司的发展经验证明，随着企业规模的扩大，其主业不可能只有一个，多主业具有明显的规避风险的优势。比如，日本的三菱就有三大主业：IT、钢铁和汽车。
在多元化经营的尝试中，天津药业参与的行业除了与医药相关的保健品以外，着力最多的是金融业和大型商业。目前天津药业参股渤海证券、渤海银行、北国投等区域性金融机构的资金达到3亿多元，并投资1.1亿元组建了担保公司。在IT业，天津药业投资最大的项目是中环半导体。天津药业还投资了天津的商业房地产项目，在2002年兴建的滨江金耀广场中占有51%的股份。当外界对此项巨额投资众说纷纭的时候，师春生说：“人们有一种误解，以为我们要改行干商业了。其实不是我们要改行，而是看到了商机，就是预测到天津经济发展带来的土地升值潜力。现在这个物业项目的房租是每天１．８５元／平方米，１４万平方米每月的收入就有７００万元。更重要的是物业的升值，商业地产的升值。我们买地的价格是每亩３３０万，几年就升到了每亩７００～１０００万，仅地价就上涨２个亿。”
敏锐的商业眼光，科学的分析论证，审慎的操作手法，保障了跨业经营的健康发展。在天津药业，多元化经营并没有像人们所担心的那样成为“陷阱”，反而带来了巨额的、持续的回报，为企业实力的迅速壮大提供了有力支撑。
“如果按照传统的做法，企业通过贷款扩大再生产，不仅投资大，周期长，而且还要背上沉重的利息包袱，现在制造业的利润并不高，一年算账下来，企业只剩下给银行打工的份儿。”基于这种考虑，师春生拓宽思路，涉足资本市场，从“贷款造锅”，变成了“借锅煮饭”。
1999年，天津药业的优良资产重组成立天药股份，于2001年6月18日上市，募集资金5亿元。初涉资本运作旗开得胜，从此一发不可收矣，连续进行了一系列重组、兼并和收购。2000年，天津药业收购河南两个药厂，2001年收购江苏一个药厂、湖北一个药厂。如此这般，天津药业无需大兴土木，便增加了60亿支针剂、30亿片剂的生产能力，使产品结构悄然发生了改变，同时把地塞米松磷酸钠50%的销量轻而易举收入囊中。
目前，天津药业已从单一企业发展成为直接间接控股29家公司，参股16家公司的大型企业集团，总资产从1998年的5个亿发展到2005年的83个亿，净资产40个亿，净资产利润率接近10%。
天津药业与法国罗素公司、美国普强公司等世界强手的三次商战，表面上成败是由价格决定的，但追根溯源，在价格竞争的背后，技术创新主导着企业的市场沉浮。
围绕着地塞米松这个核心产品，天津药业在历史上有过两次工艺上的重大创新，由此给企业带来重大转机。
第一次是在1992年，天津药业把地塞米松生产中国际上通用的“化学脱氢”改为“生物脱氢”，不但提高了质量，而且成本降低了30%，使天津药业在法国罗素公司等世界强手的价格战面前站稳了脚跟。
另一次是在1997年，天津药业年轻的总工程师卢彦昌和其他科研人员在“生物脱氢”基础上，采用新的化学试剂及原料，对工艺线路进行重大调整，使反应线路减少了三四步，反应周期由30天减少为19天，产品质量达到世界一流，生产成本下降40%。这一获得了国家科技进步二等奖的重大技术创新使天津药业的地塞米松价格始终低于法国罗素公司，掌握了价格战的主动权，法国罗素公司不得不退出中国市场。
几年的价格战，天津药业的地塞米松虽然从每公斤3万多元下降到了1.7万元，但仍有30%的毛利率，其中产品的技术创新起了决定作用。“竞争虽然表现为价格战，但要使自己的产品在质量和价格两方面都取得优势，非有工艺技术上的重大突破不可。我国高科技企业要在与跨国公司的竞争中赢得优势，必须培育自己的技术创新能力，形成具有自主知识产权和国际先进水平的核心技术。”这是地塞米松大战带给师春生的最大收获。
师春生清楚，医药行业技术创新是资金密集型的投资活动，因此，多年来，天津药业不管企业经营顺利与否，对技术创新的投入都从不吝惜，尤其是2000年以来每年的研发投入始终保持在销售收入的5%～ 6%以上。“高科技”在师春生眼里非常具体：生产的所有产品，在中国只要还有一家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗素公司的产品；开发的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。天津药业的投资原则由此确立，那就是没有领先的新技术、新工艺，不投资。有一个品种在实验室研究了10年，曾经有两次试验新工艺，但都因不成功被叫停。师春生这样解释“不成功”——不是做不出东西来，而是质量和成本不如国内的兄弟单位。
“一个中心、一支队伍、一张网络”，这“三个一”就是师春生倾力为天津药业打造的技术创新体系。
“一个中心”即药物研究院。天津药业投资6000万元建立药物研究院，为其装备了国际一流的研究设备，包括化学合成、生物合成、制剂研究的装备等。这个研究院拥有20多位博士生和硕士生，70%以上员工拥有本科以上学历。研究院主要从事药物研究和新工艺设计，为天津药业的长远发展提供技术支撑。2003年“非典”突发时，由于具有人才和技术装备的优势，该院在很短的时间里就开发出抗“非典”药物甲泼尼龙，结束了我国几十年进口甲泼尼龙原料药的历史，同时配套生产出片剂美乐松和注射用甲泼尼龙琥珀酸钠粉针剂米乐松，填补了国内生产空白。从“超前一步”的战略考虑，目前的药物研究院只占用了新建的12层科研大楼的一半空间，另一半暂时空置，预留给新的科研项目。
“一支队伍”即人才队伍。经过10多年的积累，天津药业已建立起一支高素质的技术开发队伍，专职科研人员达120多人，科研开发能力达到国家级水平。1997年设立了博士后科研工作站，有博士生12人，博士生导师1人，这支科研队伍先后为企业开发了14项科研成果，120多项新工艺。师春生敢于大胆启用德才兼备的年轻人，29岁就担任公司总工程师的硕士研究生卢彦昌便是其中之一。卢彦昌上任后，带领科技人员大胆创新，开发出多项科技成果，其中“地塞米松系列产品新工艺” 获得了国家科技进步二等奖，每年为公司创造近一个亿的利润。他本人也获得全国青年“五四”奖章、全国杰出青年岗位能手等荣誉称号，被天津市确定为跨世纪学术带头人培养对象。现在世界上搞皮质激素的厂家没有不知道天津药业的，知道天津药业的厂家没有不知道卢彦昌的。他现在已从师春生手中接过接力棒，担任天津药业总裁。
“一张网络”的意思是，每实施一个新产品或一项新工艺，都要成立有技术、管理、生产和采购人员参加的网络组织。而师春生就是这张网络的“牵头人”。他带领各部门负责人参与到每一个新项目的研发中，群策群力，强力推进，攻克一个又一个研发难关。科研产品的产业化不可能在实验室一步到位，常常需要一线生产人员参与进行二次开发。天津药业总裁卢彦昌对此深有感触，他说，“1993 年我们开发‘含氟皮质激素类药物的生物脱氢及其化学合成工艺’，1997 年又开发了‘地塞米松系列产品新工艺’，两项新工艺大大降低了生产成本，直接导致罗素公司退出中国市场。这两项成果都是与一线生产人员的直接参与分不开的。”
在天津药业，这张技术创新的“网络”没有疆界。20世纪90年代后期，天津药业的地塞米松虽然将跨国公司的产品挤出了中国市场，但由于晶体形态不够完美，影响其药效，仍然只能算作国际二线产品。为了解决地塞米松因晶形不够完美而影响出口的问题，2000年天津药业主动寻求与天津大学结晶中心合作，由中国工程院院士王静康领衔，开发成功新型工艺——溶析结晶技术与设备，使天津药业的地塞米松晶形超过了法国罗素公司的产品，成为国际一线产品。目前，天津药业地塞米松的全球市场占有率已达40％，并且打入了欧洲市场。
技术投入要获得高回报，创新体系要高效运转，一套好的激励机制是保证。为此，师春生亲自策划，1992年6月天津药业颁布了《对有突出贡献的科技人员实行特殊奖励的规定》，其主要内容是：凡研究开发的新产品、新工艺能为公司年创效益50万元以上的，都可得到奖励；奖金的70％必须奖给主创人员，管理者等无关人士一分不给。师春生强调“奖励思维创造，不奖励简单劳动”，也就是说，如果一名科研人员对改进工艺有一套想法，即使不做试验，成果的70%归他。1993年，发明“生物脱氢”新工艺的3名主创人员每人获得12～16万元的奖金；1997年，2名主创地塞米松新工艺的技术人员各获桑塔纳2000型轿车一辆。近年来，公司先后拿出400余万元，重奖有功科技人员。
近两年，天津药业的创新奖励机制有了新的发展。从2006年开始，公司提出要用两三年的时间打造一批百万富翁，让一批科技专家下班后能开着自己的轿车回到自己的别墅。
1993年以来，天津药业共有140项新工艺和20种新产品投入生产，其中“生物脱氢” 和 “地塞米松系列产品” 新工艺，分别获得国家科技进步二等奖。这些新产品、新工艺创造的产值和销售利润，每年都占公司总产值和总利润的70%以上。
如今，天津药业正通过技术创新延长药物产业链，建起了国内最大产能的激素片剂生产车间，年产50亿片；拥有全国最大的针剂产能，年产40亿支以上，正从一家原料药药厂成长为实力雄厚的综合制药厂。目前，天津药业的皮质激素类原料药和制剂品种及规模均居全国之首，其中原料药生产能力居世界第一；地塞米松系列三个产品技术水平和生产规模均为世界第一，地塞米松系列产品生产能力达到25吨，占全球市场份额的50%；氟轻松的生产规模世界第一。
“宏观决策和技术创新要以管理为支撑，不能让管理把技术优势抵消掉。如果技术优势是100%，而管理不好就可能变为80%，甚至更低。”在国有企业打拼了几十年，师春生对企业管理的重要性有着深刻的理解。
贾彦平是天津药业的党委宣传部部长，同时还是信息管理室主任、天津药业销售公司党委书记。在天津药业，像贾彦平这样一人身兼多职的情况在过去很少有，而如今却不是个别现象，这种变化缘于天津药业始于20世纪90年代的管理变革。
天津药业的管理变革是从抓基础管理开始的，即开展人事制度、劳动制度、内部分配制度改革，这“三项制度”改革可以用三句话来概括：管理者能上能下，职工收入能高能低，在职职工能进能退。
搞好人事制度改革的前提是科学定岗定员。劳资部门把每个岗位每个人每天的有效工作时间都记录下来，经过科学测算之后，定岗定员。根据需要，可能两个岗设一个人，或3个岗设两个人；一个部门只设一个负责人；一些部门被合并，如制造部即由原来的生产处、设备处、动力处等4个处合并而成。
分配实行岗位技能工资制，由4部分组成：岗位工资、技能工资、补贴和工龄工资，岗位工资和技能工资所占份额最大，并且拉开档次。岗位工资主要体现技术难度、劳动强度和危险性。技能工资则是专为解决“干好干坏都一样，干多干少一个样”问题而设计的。
设定岗位以及工资后，天津药业在公司内部实行公开招聘、竞争上岗。原来30个人的收入可能给了十几个人。每年年底，公司都要对员工进行评议，实行末位淘汰制。末位淘汰掉的员工就得接受培训，工资要下来很大一块。
“三项制度”改革使天津药业的管理人员由1988年的200多人减少到现在的100多人，而同期的销售收入却增加了40倍。
对于经历从计划经济向市场经济转型的国有企业管理者来说，在企业管理方面面临的最大挑战莫过于财务管理。在计划经济条件下，财务管理实际只有一个会计功能，最多增加一点结算功能；而在市场经济中，财务管理却成了企业的重中之重。不仅要记账，还要理财，还要创效益。
天津药业的财务管理改革最重要的就是整合了一个核算网，实现了目标成本管理。天津药业花3年的时间对每一个岗位进行了成本核算，建立全公司的核算网，同时制订了以成本为核心的分配制度。每个岗位，制造成本占到基本工资的70%，还有30%是费用，想多拿钱就得让成本下来。
“让每一块钱都处于管理状态”，这是师春生着力倡导的财务管理理念。天津药业有一个规定，一个员工如果借款出差两个月内不报销将受到处罚。规定出台后大家很不理解，不就是晚了一点吗？师春生给员工们算了一笔帐：“你出差借了3万块钱，出差花了1.5万，剩下1.5万。如果你把钱在手里压半年，按银行贷款基础年息是5.85，1万块钱一年的利息是585块，585除365，一天是1块多，这1块多在你口袋里就白白流失了。”
资金运用是财务管理的一个重要功能，对天津药业来说是一个全新的课题。师春生在带领天津药业成功实现产品经营突围以后，从1999年开始涉足资本市场，短短几年间使企业迅速长大，成绩为业界所公认。
天津药业还把管理从资金流扩展到物流，实行资金定额管理物流。公司每年的采购资金从当初的三四亿，到现在的十几亿，涉及几千种物品，小到大头针，大到上百万元的设备。为了堵住采购漏洞，师春生带领财务、采购等部门一起建立了一套完善的物资采购体系。他们把供应商分成Ａ、Ｂ户，Ａ户就是质量好、信誉好的企业，一些关键物资，Ａ户有货绝不能买Ｂ户的。同时实行计划价格管理，把计划价定死了，不许超越，年底算账节余奖励，超过计划价格采购人员和处长无权决定，必须报批。制定计划价格也很简单，上一年四季度的平均价就是下一年的计划价。现在天津药业的采购成本逐年下降，每年可降低500万元左右。
“安全生产无小事，杀鸡要用宰牛刀。”这是师春生常挂在嘴边的一句话。他不仅仅是说说而已，而是要求各子公司一把手对安全生产负责，层层抓落实。天津药业有一个环氧反应釜在1983年曾出过一个大事故，后来在这道工序也经常发生爆鸣，师春生了解到这一情况后，组织科研人员对这一工序进行技术改造，将反应釜的全夹层改为半夹层，成功破解这一安全生产重大隐患。
张鹏是公司分管安全生产的副总经理，因此得到了师春生的特别“关照”。他的住宅离公司仅500米，站在窗前就能看到生产车间。这套商品房就是师春生专门指定为他购置的。师春生对张鹏说：“这样你就可以一天24小时关注安全生产了。”其对安全生产的重视可见一斑。正因为如此，在师春生掌管天津药业的19年间，天津药业没有出现过安全生产事故。
如今，天津药业已是包括全球第一、第二大制药公司——美国辉瑞公司、葛兰素•史克公司在内的８家跨国制药公司的供应商。业内人士都知道，要成为这些跨国公司的供应商，必须通过他们严格的现场考核，包括仓储、生产、质量控制等各个环节。通过这一场场的“考试”、跨过这一道道“门槛”，正是对天津药业工艺技术和管理水平的充分肯定。
曾经有人问：“天津药业的地塞米松已经占领了国内90%的市场，为什么不把剩下的10%市场也拿过来？”师春生回答：“不能拿。留个对手对天津药业有好处。这个10%可以时时提醒我们，不能刀枪入库。”这就是一个企业家的胸怀，既气吞山河，志存高远；又心存忧患，如履薄冰。
师春生是一名精明强干的企业家，同时又是一名优秀的共产党员。他用自己的全部心血和精力去实现一名共产党员的人生价值。平时，除去开会、办公，只要有时间他都深入车间、班组。遇到重大技术改造施工，更是日夜不离现场。多年的劳累，使他的双腿经常浮肿，但他放不下工作，就是发高烧也在办公室边输液边研究工作。他注重发挥企业党委、工会作用，大力推进企业文化建设，尊重职工的民主权利，关心群众生活。1998年，某车间部分工人出现中间体过敏反应，身体有不适症状。他发现后，立即召集有关人员研究解决办法，组织对这些工人和相关人员进行体检。他说：“决不能把经济效益建立在损害员工身体健康的基础上，哪个地方有毒有害，不论花多少钱，都必须解决。”管理者心中装着员工，员工心里想着企业，他们时时把自己的命运与天津药业的兴衰结合在一起，形成了自强不息、创新完美的“药业精神”，成为推进企业改革发展的强大动力。
在天津药业的19年，师春生的成就人所共鉴：企业经济效益、管理水平和员工的精神面貌都处在有史以来的最好时期，目前已组建起大型企业集团——天津金耀集团有限公司，通过联合、兼并、合资、收购、控股等，实现了生产经营低成本扩张和融资能力的急剧增长，在国内外拥有全资、控股、参股近40家公司。2006年4月，67岁的师春生从企业领导岗位退了下来。回首过去，他无愧于心，因为他留下了一家生机勃勃的企业，一支特别能战斗的职工队伍，还有值得后来者珍视的经营理念和创业精神。
师春生简历
1939年12月 生于陕西省清涧县
1967年7月 毕业于北京大学生物学系；
1968年～1975年9月 历任天津市生物化学制药厂技术员、副厂长；
1975年9月～1987年3月 任天津市制药工业公司副经理、天津医药工业研究所所长；
1987年3月～1988年9月 任天津制药厂厂长；
1988年9月～1995年9月 任天津药业公司总经理兼党委副书记；
1995年9月～2000年8月 任天津药业有限公司董事长兼党委书记；
2000年8月～2001年10月 任天津药业集团有限公司副董事长、总经理；
2001年10月～2006年4月 任天津金耀集团有限公司董事长、党委书记；
2006年4月至今 任天津金耀集团有限公司顾问。
师春生曾先后荣获全国劳动模范、全国优秀共产党员、全国优秀企业家、首届全国创业企业家等称号，获全国“五一”劳动奖章，是第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖主要创造人，是第九届、十届全国人大代表。
师春生语录
1、企业家虽然不抛头颅洒热血，却是用只有一次的生命在拼杀。
2、想别人不敢想的事，做别人做不成的事。
3、宁可失利，决不让地。地就是地盘，也就是市场。竞争要的是市场，我今天可以没有利润，但我不能没有市场。企业最可怕的是丢了市场，不是丢了利润。今天丢了利润没关系，赢得市场，有可能明天就把利润拿回来。
4、把今日的我否定了，创造明日的我；把现在这个企业的进步否定了，追求新的进步，循环往复以至无穷，达到完美的境界，但是，永远达不到它的极限，完美是一个目标。
5、市场开发与技术开发是企业的一线，这两个开发的支撑是人才。
6、振兴国有企业是我一生最大的愿望。
7、市场经济是竞争经济，竞争是全天候的，决策者、经营者工作状态也应是全天候的，没有这种精神状态，没有为企业付出的奉献精神，怎么参与竞争？
8、企业要走好自主创新之路，应该在四个方面下功夫：一是要设立与企业自身特点相结合的创新机构；二是注重创新人才、创新队伍建设；三是要舍得投入资金用于自主创新；四是要形成尊重知识、尊重人才的企业文化。
9、主业是动态的，而不是静态的、一成不变的，在跨行业发展中可以随时培育自己新的主业。
10、企业不要只求单主业的发展，不要做旗杆，孤立自己，要有文化内容。
11、现在总有人将企业的核心能力和核心竞争能力混为一谈，而这两个概念是不能混淆的。核心能力是企业发展的重要因素，能够带动其他的一般的能力的因素；而核心竞争能力只是企业的一种能力。药业集团的核心能力是技术创新、技术进步的能力。
12、实事求是地说，我在人才上下的工夫最大。如果用一句话概括药业集团的人才战略，就是：我把我的心交给他。
13、允许在创新中失败，不容许故步自封。
（张曙红 陈建辉执笔）
