67岁的娃哈哈董事长宗庆后的行程被安排的很紧，但首富没有私人飞机，本来满满的行程又被航空管制耽误了1个小时，在接受完《英才》采访之后，又要赶录一期电视节目，随后连夜飞赴海南。
采访中，宗庆后接连不断地抽烟，《英才》记者打趣地问他：“这么爱抽烟？”他风趣地说：“可能不抽烟就睡着了”。
但需要面对疲惫的不仅是首富本人，可能也包括一直高速增长的娃哈哈。面对《英才》记者，宗庆后并不讳言公司在主业上遭遇的瓶颈，“前些年几倍、几十倍的增长不稀奇，因为基数小。但现在这么大的基数，就算每年增长20%，也一两百亿了，市场一下子接受不了。”
2012年，娃哈哈集团实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现利润101.10亿元，同比增长18.19%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%，实现利税139.34亿元，同比增长12.97%。
尽管营收增长遭遇困境，但宗庆后去年仍然第二次登上福布斯和胡润双料“中国内地首富”宝座。
42岁才开始创业的宗庆后有很多在外人看来颇为“怪异”的想法：
他从不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是让我退下来，说不定就得老年痴呆症了”。
他从不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研。
他不信空降兵，不设副职，“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。
他从不去买国外那些濒临破产的企业，“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好？收来了又管理不好就是给人家送钱”。
……
宗庆后这些难为外人理解的作风从起家沿袭了至今，或许也正是这些坚持，成就了今日中国饮料行业的老大。
但是，在采访中《英才》记者也发现有一些东西正在悄悄地发生着变化。
比如，坊间传言“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，在新产业领域，特别是研发经费的投入上“无上限”，“报告几乎是打一个批一个。”
再比如，这位“知道饮料瓶盖上有18个齿”的强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，宗庆后告诉《英才》记者：“虽然效率会低一点儿，但这个过程必须要有，不然永远放不下来。”
一家“基业长青”的企业成长中必然要面对各种风雨，可口可乐在超过百年的历史中遭遇无数风雨，却能始终屹立不倒，消费者对其不离不弃；反观蒙牛、伊利，即便一时处于巅峰，却依旧脆弱，一起三聚氰胺事件几乎将其毁灭。娃哈哈能否超脱中国同行的宿命？
多数员工持股的娃哈哈，描绘的是中国民营企业发展的另一种轨迹。他不懂云计算，不做房地产，搞不好矿产，不热衷收购，不玩资本，至今也未上市，始终在饮料领域里冲锋陷阵。如今，宗庆后用25年一点一滴构建的水帝国，正在悄然改变，挤一部分“水分”的娃哈哈会向哪个方向驰骋？
高利润真相
“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。
从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。
其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。
不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。
可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。
2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。
童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。
这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。
当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。
在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”
宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。
据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。
另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润却高达53.8%。
在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。
传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系？”
娃哈哈企业研究院院长楼向明证实了这一说法：“宗总对科研经费没有限制。买科研设备的报告，几乎是打一个批一个，眼睛都不眨一下。”
对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：
一是规模大，能摊低成本。“比如我100亿的规模，拿10个亿投入广告，是10%的比例；如果规模做到200亿，广告投入就是5%；400亿，就只有2.5%了。
二是产业链上每个环节的利润都自己赚。
楼向明告诉《英才》记者，在食品饮料行业，娃哈哈是唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，“全球来看，也只有我们一家能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。”
不太为外界所知的是，早在十几年前，娃哈哈集团就组建了两个机械厂，目前，这两个厂每年有5个多亿的产值。
而在机械厂的基础上，娃哈哈又组建了机电工程研究所，自主研发、制造高性能机电，“以前投资一条饮料生产线大概要一个亿，现在只要6000万就够了”，在楼向明看来，这对娃哈哈的高效、低成本扩张极为重要。
该转就转
外界可能很少会想到首富的“用功”。
创业之际，娃哈哈的创新基本靠宗庆后自己。他泡在市场第一线，去各地小卖部查看产品批号、看哪种饮料好卖；只要出国，他都会带回几十箱样品，评估、改进，将自己看好的品种改良，以便更适合中国人的口味。
不过，近两年来，宗庆后觉得能从国外带回的样品越来越少了：“西方经济不景气，研发投入少，创新也少。现在很多国外的研究机构还想跟我们合作。”
既然如此，不如成立自己的研究机构。2010年底，娃哈哈企业研究院成立，旗下设有食品饮料、模具及包装、生物工程、机电工程四个研究所。
食品饮料、模具及包装研究所是在研究院成立之前就有基础的，而生物工程、机电工程研究所是新成立的。
生物工程研究所主攻菌种和酶制剂，为产品的升级换代服务。比如，把传统用来解渴的饮料升级为保健饮料。“现在‘三高’人群这么多，这几年我们投入了大量资金研发菌种。”宗庆后透露，预防“三高”的饮料估计明年就能上市。
一般的新产品开发流程是：娃哈哈企业研究院下属的各个研究所，每年定期组织一次专题研讨会，提出下一阶段产品开发方向的研究报告，交由宗庆后最终决定。
所有提交的报告，到宗庆后手里大约能有“三分之一的通过率”。除了研究所集体提交的议案，宗庆后自己也会直接提议研发一些新品。
“早些年是宗总自己提得比较多。这几年他年纪大了，跑得稍微少了，研究人员跑得多了。所以最近这几年是研究院提的比较多。”楼向明对《英才》记者表示。
钱不是问题，娃哈哈企业研究院面临的最大问题是人才。目前研究院里的160多名研发人员，百分之八九十都是刚毕业的博士，有经验的成熟人才“非常紧缺”。
而各个研究所的负责人、管理骨干仍然是“从娃哈哈内部出来的”，楼向明本人就是在娃哈哈工作了15年的“老兵”。这印证了外界对于宗庆后不习惯使用空降兵的说法。
不过，宗庆后还是愿意花钱去招募高素质的研发人员：“现在国外经济不好，大量裁员，对我们来说是引进人才的好时机。钱还是花在这里比较好，比投资那些快倒闭的企业强。”
当《英才》记者问道：有没有宗庆后自己提出而最终被集体否决的议案？楼向明笑道：“在新产业领域有，但在食品饮料领域不太有，在那个领域，他是绝对的权威和专家。”
从最初的儿童营养液，到现在，娃哈哈拥有近100个品种的产品线。不过，娃哈哈这些年也推出过一些失败的产品，比如酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等。
好在，宗庆后几乎每一次都能及时地悬崖勒马，“试水以后不行，该转就转”。这话说起来容易，做起来其实很难把握，不过，“商业超人”宗庆后认为并不难：“你经常在做的，一看就明白”。
投自己懂的
对于研发的投资“预算无上限”，但对于有些投资，宗庆后又异常谨慎。
在中国股市经历大牛市的时候，有人建议宗庆后将部分资金投入股市，他不为所动；当房地产出现爆发式增长的时候，有人建议他投资房地产，他仍然表示“敬而远之”。
事实上，对大多数新业务，宗庆后都是有所保留的态度，比如，他不相信太阳能、光伏之类“技术还不成熟”的产业；对于资源项目，他接触过一些，但在犹豫之后，最终还是决定放弃。
去年，女儿宗馥莉曾尝试竞购英国联合饼干旗下的零食板块业务。对联合饼干来说，这并非第一次传出可能被中国公司收购的消息，事实上，与此前光明食品的报价相比，这次宗馥莉给出的价格相当“合算”。但宗庆后在亲自陪女儿谈过一次之后，就决定放弃，原因是对方的“利润率低，负债又太高”。
宗庆后自称对待资金链的态度比较保守，是因为小时候“穷怕了，饭也吃不饱”：“我的钱是实实在在在市场上一分一厘赚到的，跟人家一下子暴富的不一样。”
不同于其他中国企业家，宗庆后从不热衷于收购，也不会去“抄底”国外濒临倒闭的大企业，理由是“人家搞不好的东西你就能搞得好？收购了之后管理不好就是给人家送钱。”而且，在他看来，那些“破破烂烂”的公司，一般来说企业文化肯定也不好。
宗氏投资原则是“市场空间大、有成熟的技术、自己能看懂”的产业，成熟的应用型技术是宗庆后最为看重的方向。
就在《英才》记者采访间隙，有朋友来找宗庆后谈项目，希望他能投资美国一家生产紫花苜蓿草和甜菊种子的农业公司。紫花苜蓿草是一种牛饲料，甜菊则是一种“比糖甜100倍”的天然食品添加剂。
据朋友介绍，这是一家在纳斯达克上市的公司，现在股价很低，宗庆后可以选择“部分入股或全面控制”。
“我一年要用50万吨糖，这个甜菊要是口感好，对我们很有用”，对苜蓿产业，宗庆后也很了解：“现在中国每年要从美国进口大量苜蓿，以前200美元一吨，现在需求量大了，涨到400美元一吨了。苜蓿这种作物，我们自己也能种，但是种子没有专利，收割上来以后叶子就掉了，而叶子里的蛋白质含量是最高的。”
而在2011年，一家全球性的酶制剂和特种食品配料公司——丹尼斯克被杜邦公司以63亿美元收购，这让宗庆后有点儿懊悔：“它（丹尼斯克）原来就是我们的菌种供应商，有我们需要的技术，可是我们没有及时得到（收购的）消息”。
除了收购“有技术的公司”，与国外企业通过贸易合作——即娃哈哈提供中国的销售市场，对方按单生产，也就是“洋代工”——也是宗庆后喜欢的一种方式。
3年前开拓奶粉市场，娃哈哈采用的就是“洋代工”的方式。代工方是拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司。
当时，欧洲牛奶过剩，一度出现奶农为抗议奶价过低而倒奶的现象，同时，在中国，高品质的牛奶却是紧缺的。因此，将西方过剩商品引进中国市场的“洋代工”，无疑是一种双赢的模式。
在奶粉领域的试水让宗庆后尝到了甜头：“我认为这是一种很好的‘走出去’的模式，既解决了别人的问题，又解决了自己的问题。”最重要的是，这种“洋代工”的方式，没有风险，“我们只需要定好验收标准就行了。”
铺设未来跳板
如果将娃哈哈在上下游相关产业的拓展定义为谨慎，宗庆后在非相关产业的大胆尝试，却有些让人看不懂。
一直宣称“坚守主业”的娃哈哈，却在2012年开始布局零售业务，同时将机电行业列为未来重点发展的产业。如果说机电尚有多年生产线制造经验，那么零售就成了受争议最多的项目。
而这不能不让人想到可口可乐的一宗失败案例。1981年，可口可乐花费近7亿美元买下哥伦比亚电影公司，结果不到十年，电影公司就被转卖给了索尼。据说，多元化试水失败的可口可乐，在公司内部订下这样一条规矩：除了主业软饮料以外，别的不能做、不许做。
2012年11月29日，在娃哈哈25周年庆当天，娃哈哈欧洲精品商场在杭州开业。开业不久，众多质疑扑面而来。
从行业大背景来看，如今零售业在电商的冲击下增长乏力，不时有老牌零售商关店或被收购的消息传出。娃哈哈选择此时进入，是好时机吗？
从个案来看，娃哈哈是否具备零售基因？事实上，从娃欧商场的装修设计、到品牌选择，从店面布局、到销售模式，甚至“娃欧”这个名字，都成了各界人士的吐槽点。
在接受《英才》记者采访时，中投顾问研究员简爱华的观点颇具代表性：娃哈哈进驻零售行业具有资金优势，但是当前零售业发展堪忧，其面临的成本上涨、电商的冲击等压力难以缓解，此外娃欧商场并不以主流高端品牌为主，其产品能否为消费者接受有待观察。
面对种种质疑，宗庆后并不以为意：“娃欧商场从采购、选址到装修、开业，只用了4个月时间，肯定会有不完美之处。”
对于零售这一渠道终端，宗庆后有着自己独到的见解：“中国开放商业零售，我认为是吃亏了，国外的大零售商带过来一些坏习气，比如高昂的进场费，这直接降低了中国制造企业的利润，又间接让制造企业减少了研发经费。搞得我们制造业现在又落后了。”
事实上，对宗庆后来说，欧洲精品商场或许只是一块跳板，他最终要做的是shopping mall——吃喝玩乐一体，其中有超市，自己经营，可以销售娃哈哈的产品，从而控制终端。不过，因为暂时找不到合适的地段，就先做了一家商场，“先积累点儿人才和经验”，为以后做准备。
至于这块“跳板”，宗庆后相信它也可以顺带为自己赚点钱。
娃欧商场主要销售欧洲二三线奢侈品品牌。采取买手制模式，直接从欧洲厂商采购商品，用宗庆后的话说，由“五道贩子”变成“二道贩子”，使其比传统通过中间商销售的产品价格更低。
然而，提到买手制，就让人担心娃欧商场是否会步连卡佛后尘。香港连卡佛是典型的精品买手多品牌集合店，而且，与娃欧商场一样，连卡佛主打的也是欧洲二三线品牌。在香港，连卡佛经营得很成功，但在内地，连卡佛早期开设的3家门店最终均告关闭。
不过，也有业内人士认为，连卡佛在内地关闭的3家门店所采取的均是特许经营、而非全资直营的方式。其关闭的根本原因在于特许经营模式导致业绩不佳，而不是买手制本身的问题。
而据宗庆后介绍，娃欧商场采取的正是全资直营的模式。第一笔17亿元的资金来源，除了宗庆后本人，还有娃哈哈集团在浙江、湖南两个省的经销商，后者占比超过30%。
“先做个试点，我后面需要钱的时候，再把其他几大省的经销商招进来几个。”娃哈哈在中国有8000个分销商和超过2万个批发商。20多年的耕耘，让宗庆后在经销商中拥有一批“从创业就开始合作”的忠实拥趸。
显然，对于“没有一分钱银行贷款、账上还有160亿现金”、又有众多经销商支持的宗庆后来说，不差钱。
“现在最关键的是要快速把规模做大，规模大了以后，在采购端，可以汇总订货，价格谈判的余地大；在销售端，全面包销，大大降低销售费用。这样一来，我们给消费者的价格就可以更低，也就更有竞争力了。”
“把规模做大”，是宗庆后多年经营的法宝之一。想想看，凭借一瓶几块钱的饮料，做到首富的位置，打败那些地产商和IT精英们，宗庆后比谁都更明白“市场规模”的重要性。
对于奢侈品的市场容量，宗庆后的判断是：今年一线品牌的销售不一定好，因为一线品牌以前大多是作为公务消费的，现在反腐力度加大，这块市场会受到一定的影响。但二三线品牌应该会有很大的增长空间，它的消费群体主要是中产阶级、白领，这个群体的人数和消费能力都呈上升趋势。
对此，业内人士大多表示认同：“虽然这几年经济增速有所放缓，但表现在消费者不会再像以前去购买那种死贵的产品，会去选购一些质量不错、价格又比较适中的产品。”
一向喜欢走“农村包围城市”路线的宗庆后，显然比其他人更明白这一点。他反复强调，开商场不局限在大城市，“不管是几线城市，哪怕是县城，只要有机会，我都会去。”
另一个问题是，那些欧洲二三线品牌在中国大多没有知名度，究竟有多少人会去买呢？对此，宗庆后也并不担心：“现在中国的消费者也不傻，他会看你的款式，看你的价格，看你的做工值不值，而且，我也会做整体商场的广告。”
利益分配原则
提及娃哈哈就不免让人们想到几年前与达能旷日持久的官司，但是如果对娃哈哈稍有了解就会知道，那时候的胜利铁定是属于宗庆后的。在整个诉讼过程中，无论达能怎么“策反”娃哈哈内部人，竟无一人背叛宗庆后，时过境迁，宗对此依然欣慰。
在娃哈哈的3万名正式员工中，大约1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们在每年5月能拿到分红，“一块钱股大约能分到七八毛钱”。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的：“从土地承包就能看出来，承包以前，很多人种地，粮食还是不够吃，承包之后，种地的人少了，但农产品却更丰富了。你把财富给了老百姓，老百姓的积极性就会更高，这跟全员持股是一个道理”。
在宗庆后看来，管理一家企业，激励机制和竞争机制最重要。持股分红，就是一种很好的激励机制；每年根据业绩评级，好的破格提拔，不好的降低股权，是一种竞争机制，“否则，就算收入高，时间一长他也容易麻木”。
娃哈哈至今未上市。当年“达娃之争”中，达能方面提出的和解方案中，就有将合资公司与非合资公司打包上市的提议，被宗庆后一口回绝。
宗庆后对上市这件事始终有些排斥：“在中国资本市场，上市就是圈钱。我又不缺钱，上什么市？上市之后每年还要花很多精力去做报告，很烦。”
这些年来，宗庆后对“娃哈哈不差钱”的言论一直没有变过。据说，目前娃哈哈在银行的账上躺着160亿现金。
但也有人说，企业发展没有不缺钱的，而且往往钱越多的企业越缺钱；缺不缺钱不是看你有多少钱，而是看你有多大的梦想。
对此，宗庆后的回答是：娃哈哈既不缺钱也不缺梦想。
“我们的效益很好，所以不断投资还是有钱。而且投资也是要适度的，你要看市场差多少、再投多少，这样比较稳健。要是过度投了，反而会造成恶性竞争，另外，你投得太多，一下子弄不好，也是浪费。”
然而，如果宗庆后愿意把年收入465亿美元（2012年）的可口可乐作为标杆，娃哈哈的路或许还很长。
“孤独帝王”去光环
经历过“文革”、改革开放、市场经济三个跨度的宗庆后，性格中留下了各个时代或深或浅的烙印。
早年生活艰辛，及至终于抓住机会开始创业，又面临种种危机：
在产权上与政府斗智，稍不小心就会落得“一生辛苦，为他人做嫁衣裳”的命运，褚时健和李经纬即是先例；
在股权上与外资斗勇，前有天府可乐、乐百氏，后有双汇，都是血淋淋的教训；
在市场上与经销商、竞争对手甚至消费者小心周旋，脑黄金、太阳神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆辙。
宗庆后这一生，都在鸿门宴。无时不在的危机感，让他既谨小慎微，又比其他任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。
在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报。
有人形容他是“孤独的帝王”，宗庆后自己则说：“（掌权的）人一多就有派系斗争。”如今，“帝王”已67岁，传承问题逐渐凸显。
宗庆后个人的强势作风和在商业上的天分，让娃哈哈的传承问题备受关注。
“第一代领导人的光环太强，容易被推上神坛。对娃哈哈来讲，传承的第一步，宗庆后要给自己去光环，走下神坛。否则，后面不管谁接班，都会被拿来做对照，在驾驭企业时会遇到很大障碍。”清华长三角研究院民企研究中心副主任、民企治理专家曾水良在接受《英才》记者采访时表示，“比如真功夫，就是没有解决好这个问题。”
然而，要“去光环”，谈何容易？
宗庆后是一位天生的商人，信奉实用主义，相信自己的直觉。在娃哈哈，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，宗庆后全都是“专家”。
他对市场的高度敏感、一次又一次正确的决定、在经销商中极高的威望，一方面保证了娃哈哈这些年来的成功，另一方面，在面临企业传承问题时，又成为一种阻碍。
事实上，不仅是宗庆后，中国第一代民营企业家中，很多人都面临同样的问题。他们有着相似的经历：出身社会底层，在体力工作中沉默数年，直到改革开放，他们及时抓住了机会；创业成功全靠腿脚勤快、吃苦耐劳，再加上可能自己也说不清楚从何而来的商业直觉。
在中国实行市场经济早期，机会无数，这批“胆子大、情商高”的开拓者，创造了商业史上的很多奇迹。
然而，如今市场环境正在逐渐改变，而老一代企业家们在长期实践中形成的经验和权威，却让企业内部的变化来得缓慢而艰难。
“现在不一样了，不论是市场还是企业，都需要规范化的管理。不像早期在粗放的市场环境下，个人强势的、经验式的管理就够了。”中国企业联合会常务副秘书长祝慧烨在接受《英才》记者采访时如此表示。
好在，宗庆后已经意识到了这个问题：“我也感觉到底下人对我依赖性比较强，所以现在很多事情我会让他们先做，做完以后不行再改。”
娃欧商场在运行几个月后，宗庆后认为下面的人已经能自己管理了：“我最担心的是市场销售，所以我要发展零售业，接班人只要做好零售，对销售就不会有影响。”
对于接班人的要求，宗庆后列出以下几条：勤奋、聪明、对企业足够忠诚。
宗庆后被媒体称为“中国最勤奋的企业家”，宗馥莉则被称为“最勤奋的公主”，据说，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遗传了父亲的“工作狂”作风。
再加上从小就接受的良好教育、“宗庆后的独身女”的身份，看起来，宗馥莉应该是最符合标准的人选。
即便如此，宗庆后在言谈中依然流露出对女儿可能“镇不住那些叔叔阿姨”的担心。
外界也有类似观点，曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他们现在被宗庆后压住了，看不出来，但宗一旦离开就不好说了。现在因为有他的光环罩着，谁也看不出他女儿能不能镇住元老、能不能掌控公司。”
事实上，与父亲最大的区别是，接受过更多正规教育的宗馥莉，相信现代管理制度，对资本也并不那么排斥。
然而，在祝慧烨看来，这可能恰恰是造成中国民营家族企业传承出现断裂的原因所在：“上一代做实业，财富是一点一点积累起来的；而下一代大多是学金融、搞资本的。两代人的想法会有很大不同。”
祝慧烨的担心是：“从产品经营到资本经营，表面上看起来是升级了，但其实是虚拟化了，需要警惕。中国现在不缺做投资的人，而缺真正做产业的人。”
对此，也有不同意见。全国工商联副秘书长，兼中国民（私）营经济研究会常务副会长王忠明在接受《英才》记者采访时，就认为“中国并不缺做实业的人”：“不然怎么会有那么多产能过剩？中国恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我们在虚拟经济方面还处在初级阶段，应该学好发展实体经济和虚拟经济的两套本领，两条腿走路。”
关于民营企业传承之难，王忠明的态度也比较乐观：“既不要过高地估计创始人强势的力量，也不要过低估计新生代的优势。”
