山东青岛蔚蓝生物股份有限公司总裁陈刚
变革与转型是企业发展永恒的话题。2006年，陈刚接手青岛康地恩生物科技有限公司的时候，公司还相对比较弱小，他带领公司进行了向精益化、科技化、国际化、信息化和幸福企业五个面的转型。如今，康地恩已更名为青岛蔚蓝生物股份有限公司（简称“蔚蓝生物”），公司主营酶制剂、微生态、疫苗、动保四大业务，11个事业部门，14家分子公司，1家国家动物用保健品工程技术研究中心，2个国家级企业技术中心，1个国家级国际联合研究中心和2个青岛市企业院士专家工作站。
转型之前，蔚蓝生物的增长主要依靠营销驱动，随着时代的变化，陈刚发现企业再靠单纯的营销驱动或者机会导向不可能活下去。这几年，陈刚致力打造蔚蓝生物的专业技术体系，聚焦客户价值最大化，构建企业的系统能力。
蔚蓝生物的核心领域酶制剂和微生态是非常典型的高技术领域，公司转型后在技术体系的打造上着实下了很大力气。从一开始，陈刚就花大力气去做研发，这在当时看来是非常激进的行为，但陈刚认为这是对公司未来发展有价值的投资。如今，公司有200多人的专业技术团队，每年都邀请海内外优秀的高端人才加盟。
打造开放、无边界的专业化系统集成平台，强化对接吸收能力，蔚蓝生物在全球范围内寻找合作伙伴，蔚蓝生物与美国斯坦福大学、康奈尔大学、威斯康辛大学、维吉尼亚大学等科研院校展开生物技术领域的广泛合作。同时，在国内与清华大学、中国海洋大学、江南大学、中科院天津工生所、中科院青岛能源所等十余家科研院所深度合作，共建联合实验室。2013年，蔚蓝生物与美国杰维亚公司战略合作，以此建立海外研发平台，整合技术及人才资源，打造全球化的研发体系。就如陈刚所言：“我们就像一棵树一样，根系伸到世界各地，所以才能枝繁叶茂。”
诚然，在农牧企业探究转型变革的今天，蔚蓝生物在高科技领域提供了一个很好的范本，未来也将继续朝着专业化体系的方向走下去。
转型构建系统能力
《水产前沿》：请您简单介绍蔚蓝生物？
陈刚：蔚蓝生物现在有四大业务板块，酶制剂、微生态、疫苗还有动保产品；14个分公司，员工2000余人，其中硕士以上占15%左右，大学生比例占50%以上。四大业务版块大多和农业有关，但公司正转型成为生物科技企业，好多非农业务也在开展，且发展不错。
蔚蓝生物在很早以前是六和集团的一个部门，2004年从六和集团剥离，成为康地恩。现在新希望六和（原六和）和我们是战略合作伙伴关系。2013年蔚蓝生物和康地恩药业合并组建了蔚蓝生物股份。酶制剂继续以康地恩为品牌，微生态制剂以蔚蓝生物为品牌，实行多品牌策略。管理上蔚蓝生物采取事业部制，海洋与水产事业部是其中之一，和玛斯特合作发展得很好。
《水产前沿》：为什么要有这样的转型？
陈刚：因为时代变了，不转型企业无法生存。再靠单纯的营销驱动或者机会导向已难存活，不只是蔚蓝生物，几乎所有企业都面临这个问题。我们要构建我们的系统。我们说系统能力的时候，是说我们给客户创造了多少价值，不是营销能力，而是产品和解决方案，决定了你的生存。这是我们未来转型非常重要的一个环节。
《水产前沿》：公司核心竞争力在哪里？
陈刚：公司整体策略是向前端走，我们会聚焦在相对熟悉的以生物为主体的产业。前几年的增长主要以经营为驱动，或者说是以营销为驱动，发展过程中抓住的是一些机会。我们这几年努力打造专业的技术体系，从前端的生产研究和工艺技术，到市场服务的能力，以及和客户对接、实现客户价值的能力。
我们这两年在技术团队的打造上花了很多力气，现在我们有一个200多人的专业技术团队，这在国内的企业相比也算比较大。微生态、酶制剂领域是非常典型的高技术领域，我们就要遵循高技术企业的做法。
重人才与重细
《水产前沿》：您是如何管理这么大架构的一个企业？
陈刚：管理非常简单，我认为很多中国企业的管理都过度了。我理解的经营最重要的就是选对人，管理最重要的是要到现场去。
像我的工作，第一是去吸引最优秀的、顶尖的人才；第二，选择对的人在合适的位置上；第三以身作则。基于信任的管理，这种文化和习惯带来的是高效。我们每个事业部是完全独立的、对经营业绩负责的经营单位，总部是服务部门。我一直在控制总部的规模不要过大，一个公司走向灭亡的标志就是总部变得过于臃肿和强大，出现官僚和低效率。我们是基于信任、基于授权，简练的、扁平化的组织架构，我理解的管理就这么简单。比如魏博士（魏万权）是海洋水产事业部的负责人，我们之间就是需要我的时候我就来帮你，不需要的时候我就不“骚扰”。我们对每个事业部都有很明确的战略目标和实现方法的设计，我定出一个基本的制度和方法，之后坚持做就是了。
其实对于我来讲，选对人就成功了80%，甚至更多。公司培养人的方向是培养技术商人，即有市场化意识的专业人士，这是我们人力资源的核心。我们会有专门的培训，强化大家的市场意识。我认为加强专业人士对经营的理解非常重要，这也是华为成功的秘诀。
控股但不控制
《水产前沿》：2010年蔚蓝生物和玛斯特合作，您怎么评价这几年的发展？
陈刚：蔚蓝生物有很多合作的公司和项目。我个人认为和玛斯特的合作是蔚蓝生物发展史上最成功的一次合作，合作的基础在于互补，非常明确；第二个就是完全的相互尊重，没有限制和控制。尽管蔚蓝生物控股玛斯特，但是并没有干涉玛斯特的运营，我们只是充分调动各方面的资源，帮助这个平台做好。合作到现在玛斯特队伍扩大，基地扩建，盈利能力翻了至少三倍以上，整个市场地位也在提高，方方面面来讲董事会和股东对这项合作比较满意。我们也非常欣赏玛斯特这个经营团队在合作中表现出来的开放的态度，积极迎接这种变化，整个过程非常愉快。
《水产前沿》：互补的方面分别是什么？
陈刚：蔚蓝生物是一个相对规模大一点的企业，有一些成型的管理体系，有一些经营管理上的沉淀，并且蔚蓝在生物技术上有很好的基础。玛斯特之前在水产领域就扎了很深的根，有很好的团队、渠道、资源和品牌。这样蔚蓝生物的一些产品就可以充实到水产领域去，我们在海洋水产方面的产品完全交由玛斯特去推广。我认为蔚蓝生物是在前端，玛斯特是在应用和市场这一端，我们合作打通了这个系统。
专业化的开放体系
《水产前沿》：蔚蓝生物在水产版块的现状怎样？
陈刚：水产事业部除了关注海淡水养殖外，还有一个业务是环保，我们在水质处理领域会增加投入。我们和美国的一家公司刚刚完成第一轮谈判，探讨合作引入美国公司的微生物改善水产水质技术，整个移植到中国来。我觉得这是一个很值得期待的事情。
用生物技术进行污水处理是这几年的事情，相比化学方法具有成本优势。这几年随着生物技术的广泛应用和提升，随着国家对环保的重视，我认为生物技术对环境的改善方面有很大前景。
《水产前沿》：公司接下来有何发展规划？
陈刚：我们会朝着专业化的生物科技企业方向去走，强化每一个事业部门的竞争力。我们有一个基本要求，就是每一个事业部门在所在领域都要数一数二，如果一定时间内达不到行业前三名的话，我们会淘汰这个事业部门。
具体来讲，蔚蓝生物会朝着专业化体系的方向走，包括高层次人才的引进，科研体系的建设，整个的市场服务队伍的培养。营销方面学习华为的经验，形成前线的服务铁三角，我们要培养产品经理的队伍，也在强化技术和营销的结合，专注怎么提高客户价值。
《水产前沿》：请您谈谈酶制剂和微生态领域的现状和存在的问题。
陈刚：这是非常典型的高技术领域，但很多企业并没有按高技术的方式来做，其实这个领域的门槛非常高。我们从现在开始之后的一段时间就是要缩小和世界级企业的差距。现在的差距很大，但我认为不是体现在规模上，规模是一个量化的体现，本质是体现在技术上。我们技术方面下力气很大，每年都邀请海外优秀的高端人才加盟。我们于去年在美国合资成立公司，建立了一个美国的研究平台，调动全球的技术和人才资源，进行技术开发和研究。
我们完全是开放的技术体系，和大学科研院所进行对接，和美国、欧洲国家、日本、韩国以各种形式合作。总之我们就像一棵树一样，根系伸到世界各地，所以才能枝繁叶茂。
尝试电子商务
《水产前沿》：您怎么看农牧企业经营的现状，以及有些什么建议？
陈刚：我认为不管什么企业，从经营上起码要做到几点：第一，从战略上要聚焦，核心业务要清楚。要知道自己优势的产品和产业是什么，不能轻易扩张服务的领域，这是非常危险的事情；第二，从经营上来讲，任何企业都要把团队、人放在最重要的位置，而不是把某些管理工具当成最重要的，一定要尊重人。这方面海底捞是很好的案例，满意的员工就能带来满意的客户、产品、服务，会形成良性的循环。
从管理上，我觉得应该关注细节，非常关键的就是管理者要以身作则。不要在办公室里看事情，要到现场去，不论是市场一线、生产一线还是研发一线。管理者在现场的时间可能决定了管理是否到位，远离现场的管理不可能让企业做得更加有效。
农牧企业现在正处在转型的过程，我们应该跳出农牧企业来看农牧企业，一定要搞清楚你的终端是谁。像饲料企业，终端是养殖者吗？看上去是，其实不是。饲料企业应该和养殖户一起来服务终端消费者，吃鱼的才是你的客户。如果这样一想的话就有很多事情可以做，帮着养殖户来服务消费者，才能变成产业链上不可或缺的一个环节。
在消费者对食品安全愈加重视的今天，帮助养殖户做安全的产品，产品的溢价就可以比别人高。像褚时健的橙子可以卖很高的价格，完全颠覆了农产品以成本为唯一评价的格局。互联网营销的思维给了我们很多启示，传统营销方式可能被颠覆，蔚蓝生物在尝试做电子商务。网购可以缩短距离，实现定制和最低成本的流通，传统营销方式中间环节费用太多了，通过电子商务可以压缩空间分享给消费者。
蔚蓝生物研发管理经验
蔚蓝生物现有200人的专职研发人员，其中85%以上为硕士学历，10%以上为博士学历，如何进行研发管理。经过大约三年时间，我们探索出一套自己的研发管理体系。
研发管理体系
我们前期研发采用的是基于IPD（集成产品开发，一套产品开发的模式、理念与方法）的科研项目管理，每年确定重点研发方向的列表，公司研发团队人员都有权利申请其中的项目。但是有两个必备前提：第一，项目成员组成必须是跨部门的，不能是一个人，也不能由同一部门的人组成；第二，项目必须有外部支持单位，无论是大学、研究院所还是企业，国内或者国外都可以。项目先初审，再评审。评审的过程很残酷，评委由公司内部事业部负责人、研发项目负责人以及国外科学家组成，评审中要有20%的最低淘汰率，来确保项目质量。
公司每年大约有20-30个项目通过评审，项目周期一般为2-3年。项目一旦通过评审，经费完全由负责人来负责，不需要找技术总监或其他人签字使用，项目管理在软件系统上运行。这种项目管理的模式是比较有效的，它保证了时间点和跨部门的协作，有效地实现了对项目过程的管理。
当然每个项目运行中间有一个关键评审点，召开会议，进行总结报告。假如在关键评审点没有实现项目预期指标，有可能这个项目就要停掉，或者转向、合并，来释放压力和风险。
研发人员晋升通道
企业有很多人才，但是没有那么多总经理的位置来满足每个人的要求，怎么办？我们在研发人员的职称上设置了一些和职务相匹配的通道。例如个人在研发团队中达到高级研究员、高级工程师的职称，就可以和分公司的总经理享受同样的待遇，包括福利和股票待遇。每一个平台上，我们的首席科学家和技术总监，一个在知识线，一个在职务线，两个人的待遇水平，以及得到的尊重是一样的。
研发团队奖励机制
一般企业对于营销的激励非常简单易行，卖得多拿的多，对生产的激励似乎也好办，生产得多拿的多，但对研发的管理和激励相对复杂。我们会让实验一线的员工工资高于市场一线员工，因为在研发团队的工作是一个苦差事，但是享受的弹性激励是有限的。
蔚蓝有非常具诱惑力的研发奖励体制。2013年有两个研发团队拿到了很可观的奖励，分别是一个60万、一个30万的大奖。这完全是在年薪以外的奖励，用来鼓励项目团队创造出色的成果。根据这些成果创造的毛利，我们会连续同研发团队分享三年，每年有一定的比例分享给大家，让科学家也有机会成为富人。
